傳統數 字化信息化上大家強調三流：信息流、物流、資金流。這次疫情，企業家正在重新審視起我們忽視的企業運行中依賴的人流(人員的空間流動、人和人面對面的交互、人群體的綜合決策過程等）。疫情直接影響最大的是人流 ，直接阻斷了人員的跨地域流動、人員聚集決策/行動，直接影響到商務洽談、生產開工、運維等一系列活動。

  對于勞動密集型企業來說，生產供應鏈人員上有依賴的生產型企業，在疫情中有比較大的影響。但部分企業由于在前期數字化轉型程度比較好，復產復工也比較快。對于另外一些還沒有來得及數字化轉型的公司，設備在運行當中，所有設備的數據采集點都沒有，當人員在家里時，復工復產就成為頭疼的問題。

  所以，在今天，當人員流動受到限制的時候，無人員接觸的數據傳遞就顯得非常重要。所有的智能制造、人工智能的第一步，就是生產過程的數據化，以及數據呈現與流動，這成為突破人員流動受限邊界的一個很重要的抓手。

  這就提出數字化的另一個很重要的場景，當人員受限，企業方對設備運行狀況的了解需求高的時候，數字化就顯得非常的重要。

  企業的數字化轉型，是企業家的決策。這不是簡單的投資決策，而是一個公司5-10年的發展的決策，所以，針對本企業的數字化工廠規劃，是企業家首先要思考的問題。

  企業的數字化工廠規劃，涉及到數字化工廠的設計，產品從設計端經過制造、營銷、物流到客戶端全生命周期的梳理，軟件的匹配和設計，自動化生產線的配套，工業網絡的搭建等等諸多方面，這里已經有許多不是傳統設計院能覆蓋的領域。

  所以，前期數字化規劃，需要各領域的專家，最好是跨界的專家來出謀劃策。需要企業家和領導層，積極地與專家溝通，以便明確企業的需求、短板和積極意愿。

  在企業接受專家的初步診斷和咨詢方案后，專家帶領的團隊會安排3-6人的團隊，花4-6個月時間，為企業的現有流程進行梳理。所以，整個規劃過程，是需要企業家重視和先期投入咨詢費用的。

  對于很多中小企業來說，需要改變觀念，要認識規劃和咨詢的價值，適應數字化時代的生存法則。因為經過整體規劃，咨詢團隊會對企業的生產流程，產線布局，產線上的人員和節奏等做精益的梳理。針對當前的數字化水平做出評估，并對企業的軟硬件體系，組織架構和人員技術水平，做出深入調研。

  接下來，再對以上問題，幾易其稿給出廠房、產線、設計、制造、工藝、網絡、自動化、人員培訓等諸多環節的解決方案。然后，再和企業家及管理層一起根據企業的投資規模、人員數字化水平，以及企業急需解決的短板，做出3-5年的數字化改造推進計劃。這樣既避免了盲目投資，也能夠量力而出，幫助企業的數字化轉型穩步進行。

  這些年來，見證過多家企業的投資和改造，其中，有只重設備硬件忽略軟件配套，或者只考慮信息化，而只上軟件系統， 忽略了對流程，工藝和數據采集的改進，這些都會對轉型的效果有很大影響。也有不考慮自身的人員水平和對數字化的理解，在軟件和硬件上做了大量投資，但發現在整體集成時，無法匹配兼容，服務費用昂貴，系統無法全效率運行等。以上三種情況都會使企業有挫敗感，從而影響數字化轉型的積極性。

  數字化轉型還涉及多個環節，這里再從產品設計，生產制造中的數字化，以及工業網絡及協同，工業大數據，市場營銷，組織變革等幾個細分環節，談談我走訪過的中小企業所遇到和面臨的問題，以及變革的一些建議。

  首先是產品設計，作為整個產品生命周期的第一個環節，它既是創新的環節，也是知識積累與沉淀的環節。目前國家進入了改革的深水區，國內不少企業的技術發展進入無人區和技術引領區。原始創新將成為這些企業發展的原動力，而創新的基礎，則是知識積累，如何將以往的經驗和設計，有效保留并傳承下去，如何為創新所用，正是數字化轉型所要考慮的問題。

  我所走訪的企業中就發現到，很多企業設計人員使用的設計軟件，版權形式各異，軟件各異，軟件版本各異等等諸多問題。多篇文章談數字化都強調過，數字化的核心就是數據和數據的流動。以上的問題，就會造成數據的不兼容，難以讀取，數據難以傳遞，甚至難以存儲，數據難以變成信息和知識來傳遞。

  所以，企業尤其是快速發展的中小企業，一定要重視設計當中，數據的統一性問題。國際上著名的設計軟件公司，軟件之所以強大，不光是功能塊眾多，界面友好，使用者眾多。核心是他們經過十幾年甚至幾十年發展，所有功能塊的產品數據，一直能夠保持存儲在一個統一的數據庫里，客戶幾十年的設計只要不斷地隨軟件升級，幾十年的經驗和知識就能積累下來。這才是他們的客戶不離不棄的原因。

  所以，國內的企業在設計環節，一定要注意使用軟件時的數據統一問題，讓自己的創新設計，有數字化的原發動力，讓產品設計既有創新又有積累。

  設計之后，數據圖紙要繼續通過制造加工環節變為產品，目前CAD（計算機輔助設計）到CAM（計算機輔助制造）技術已經成熟并得到使用，現在不少企業的生產和加工設備，局部或單機也都達到了先進水平，但從數字化工廠或車間的角度，整體最優或系統最優才是效率的最高體現。

  所以，我們要考慮設備如何通過網絡并聯和串聯，與生產管理軟件聯通，從而使整個系統達到最優，這才是評估生產系統的先進性的標準。這是值得企業管理者認真思考的問題，其中一點就是在采購設備時，一定要考慮網絡的接口和協議，這樣才能保證設備的互聯互通，從而形成系統。

  制造當中裝備系統要求最優的應該是生產流水線，隨著客戶對個性化的要求，產線的柔性化要求越來越高。如何在柔性的基礎上，還要保持可靠性和效率最高，這也是對企業的裝備設計和集成能力提出更高的要求，也是數字化轉型的重要環節。

  其中的中小制造企業，在這方面更是有很大的提升空間，面對產線的柔性及自動化的改造要求，企業家要抱有一個良好的心態。

  因為柔性和為企業量身定做的、具有先進性的產線，都不是簡單復制來的。我們要把它也作為一個研發項目來對待，要允許合作的系統集成商有失敗和試錯的可能，本著長期合作，成為伙伴的誠意，來共同開發產線。讓研發的裝備產線成為自己獨特的競爭力。

  本人在一家有八十多年歷史的德國制造企業工作，他的發展可以給國內企業很多借鑒。他的車間展廳還擺放著六十年代，七十年代，八十年代不同時期的裝配設備，可以看到他的產品裝配，由單機到聯機到產線的演變過程，同時看到了他由合作到自主研發，到成立裝備系統部，獨立研發的整個過程。正是產線的獨特性、高效以及先進性，才保證了產品的先進和不可復制，從而保證了產品的市場占有率第一。所以，產線的獨特性也能造就產品的獨特性。

  企業管理者在制造過程中面臨的另一個問題，是整個制造的管理，像一個黑匣子，而如何讓這個過程透明，真實的反映整個生產過程，數字化也是一個必須推進的過程。只有把設備、進度、質量、工期等數據，真實、準確、完整地采集上來，才能夠讓整個生產過程透明化。

  很多企業已經使用了ERP和MES，很多企業管理層，也認為使用了這些軟件就實現了數字化，可是，如果數據還是由報表錄入或手工填寫，那還是有延誤、失真和疏漏的情況。不真實的數據推斷出的結果，也是可想而知的。

  所以，企業往往會遇到兩個問題：一是，企業家有沒有勇氣和魄力去推動透明化，打破這個黑匣子；二是，負責生產管理的中層，愿不愿意配合，來打破這個黑匣子。這會涉及到公司的文化和組織的變革，也是轉型的陣痛，這需要企業家深入去思考。

  上面已經講到，企業透明化的管理，依靠的是真實可靠的數據。生產和制造當中，以往我們更重視的是產品�；ヂ摼W時代，很多企業也理解了數字化的含義。但是，數據如何有效采集，如何與管理系統無縫連接，如何構建工廠內部的數據高速公路，如何讓海量的工業大數據為我所用，這涉及工業互聯網，也涉及工業大數據技術的問題。

  這里，首先談工業網絡及協同。工業互聯網作為國家重點支持的技術，得到大量資金和政策的支持，國家層面也成立了工業互聯網研究院，和由中國信通院牽頭成立中國工業互聯網聯盟。

  由信通院組織編寫的工業互聯網架構里，把工業互聯網分為工業網絡基礎設施和工業網絡新業態，針對中小企業的數字化工廠網絡建設，工業網絡基礎設施是重要基石，如何構建工廠內部數據的高速公路，是數字化工廠的核心目標。

  工廠級的工業網絡，核心要求就是可靠性、低時延、高帶寬，其中可靠性是重中之重，有些企業在搭建網絡時，沒有考慮工業環境下網絡設備的工業級別要求，盲目的用商用網絡設備搭建網絡，造成了數據丟包、數據擁堵和網絡癱瘓等重大問題。

  另一個問題，就是底層制造設備的數據不兼容，因為采購廠家眾多的原因，設備有多個網絡協議在運行，如何做好協議之間數據的轉換，如何保證同步，這都是未來建設中考慮的問題，建立一個處理多種協議的數據中臺，是目前的一個解決辦法。

  工業大數據，是工業網絡構建和數據采集后企業需要面對的問題。生產制造當中有大量的數據產生，當我們面對這些海量數據時，是該采集以后先存儲起來，還是現在就投資邊采集邊分析，這是企業管理者需要決策的問題。這一點已經在數字化規劃中談到了，這也是規劃中的重點環節。這里只談在數字化轉型當中，工業大數據分析能為企業帶來什么。

  以風力發電設備為例，在06、07年的時候，工程師維護需要到客戶現場，用手持式設備，爬到很高的風力發電機上面，把這些數據采集下來，再回到控制中心，對這些數據做分析，才能找到病因，發現問題。

  現在，隨著移動通訊技術的不斷發展，我們可以遠隔千里之外，就可以拿到這個設備的運行參數。而且，這個參數還是實時的。這些實時的數據接收進來后，我們可以通過這些參數，了解這個設備當時的一些運營情況，還可以通過這些參數和歷史的一些數據，對設備的運行做出判斷。

  更重要的是，有了這些數據，我們甚至還可以對這個設備未來發生什么做出判斷。以前，離線數據只能判斷單臺的設備，而現在，我們實時的數據不僅可以去看單臺的設備，甚至可以看很多的設備。有了這些運行數據之后，我們可以把這些運行數據和設備的設計參數做匹配，打通設備從機理設計到運行工況全生命周期的每一個節點。

  這樣，不僅對設備的運行，有很大范圍的了解，甚至，可以根據出現的問題或者說診斷的結果，反饋給前端設備的設計階段，做設備的優化設計和優化改革。甚至于把這些設備的特點或者說故障的類型，做歸類，用更高效的大數據方式，對設備做遠程的管理。

  遠程管理可以對設備的故障做一個簡單的預判，在未來，我們可以用風機設備大數據的模型，可以給設備的運行和維護做更嚴密、更準確的判斷。

  從單一的設備離線監測到單一設備的全生命周期的管理，再到同類型設備的趨勢分析和遠程運維，這就是工業大數據的發展運用的過程。未來的數字化工廠的工業大數據也是這樣的發展過程。

  當完善了數字化工廠，以推動數據的產生和流動為目標，并對其進行分析利用以后，產品通過倉儲和物流將會到達客戶手中。

  在數字化的時代，我們如何為客戶畫像，如何定義自己的客戶，如何滿足客戶的需求又能保證企業的高效和利潤。這也是轉型中企業共同面對的問題。

  同為制造企業面對客戶的市場 還要分為 B To C（直接面向消費者）和 B To B（面向企業類客戶）兩大類，數字化營銷的方式有共通的，也有不同。

  B To C的市場，企業都希望打造爆款，來推動銷量和利潤。打造爆款，既有設計如何滿足消費者需求的問題，也有如何讓產能和物流，滿足暢銷的產品及時快速到達消費者手里的問題。針對這兩個問題，營銷當中需要，第一，如何讓設計新品盡快到達消費者手中，盡快得到真實的體驗反饋，從而讓新品與所需市場對接，盡快完成形成爆款的過程。第二，就是如何從市場的反饋當中，發現有潛力能成為爆款的產品，從而讓生產制造、倉儲物流及時調整，滿足即將到來的需求，這也是未來數字營銷要解決的問題。

  企業最心痛的就是，明明打造出了暢銷產品，卻因為產能和物流的問題，遲遲滿足不了客戶需求，最后產能和物流問題解決了，客戶需求沒了�；蛘呙髅鞔蛟斐龊玫漠a品，卻沒有找到需求市場，最后被模仿者趕超或被新品替代。

  B To B市場，企業希望是找到有大項目的客戶，或長期穩定配套的大客戶，從而使企業的規模和形象上一個臺階。而這樣的客戶對品牌的依存度強，對質量和可靠性要求高，對售前和售后的技術服務水平要求高，新品和替代品的檢驗測試嚴格，并且周期長，行業特征明顯。相對于個人消費，企業客戶更理性。

  這往往要求企業從研發環節，就要研發與制造部門，與客戶的研發、質量甚至客戶的客戶對接，物流與客戶物流系統對接，如果客戶的整體數字化水平很高，還會要求制造企業的數字化系統，與他們的高水平數字化系統對接。

  這就要求企業的營銷團隊，既了解客戶的數字化體系，還要了解本企業的數字化體系，以適應新的數字化時代的要求。而針對消費者的營銷也是越來越依靠數字化的手段，要學會用互聯網和大數據的手段，找到和分析消費者，還要通過互聯網的渠道快速定義客戶。

  如果從設計到生產制造、物流、營銷、再到客戶，都用數字化技術打通，數據能利用互聯網和工業互聯網流暢地在各個環節流通，再有大數據、人工智能的手段對數據分析、算法處理。那以上營銷的問題也迎刃而解。

  現在的消費品市場和工業品市場已經有了巨大的變化，消費品市場隨著共創、直播、微店等各種圍繞互聯網的商業模式涌現，消費者個性化的消費越來越受重視，個性化產品的大規模定制，將是消費類產品的主攻方向。而工業類客戶會更注重智能化的整體方案，也會催生制造企業由生產型向服務型轉型。由此可見，數字化時代轉型是大勢所趨，迎接變革，學會數字化時代的生存。

  理解了數字化轉型中各個環節的問題，和未來方向，我們就要思考和反思哪些要改革，哪些要保留，放棄什么，堅持什么。除了技術和管理的方法，企業家也要思考企業的組織架構如何適應數字化時代的要求。

  數字化時代越來越多的決策，由中高層下沉到基層。95/00后進入勞動力序列，企業面臨四世同堂的管理困境。企業資源不足，需雇傭數字技術與多元人才�；ヂ摼W帶來的信息便捷，讓勞動關系松散，越來越多的企業采用合約的形式獲得專業人才。業務自動化、工廠無人化、對領導方式的挑戰等，種種問題既是技術變革帶來的沖擊，也是數字化推動當中，自發帶來的組織變革要求。

  迎接變革和挑戰，企業數字化轉型也恰逢其時。轉型離不開人和組織，組織變革是數字化轉型的重中之重。這也是我在企業走訪中，一直和企業管理者強調的。

  制造企業實現智能制造，實現數字化轉型一定是一把手工程，一定要得到企業家的重視。因為這都涉及到組織的變化，以及企業資源的重構。沒有一把手的重視和拍板，這些變化和重構就無法發生。轉型本身是動態的，在轉型過程中如何建立、并調整與轉型匹配的組織機構，也是領導者必須親力親為的。

  面臨數字化轉型的組織變革，既是數字化的，也是動態且持續的。所以，轉型轉的是領導力，也是組織文化。讓員工、部門都能體會數字化的魅力，并參與到公司數字化的氛圍當中。

  組織建設中，管理中高層的領導力，也要適應數字時代的新要求。如引領變革，驅動創新，深化協同合作，大膽授權，賦能員工，激發熱情，數字化敏銳度和覺察力等等，能力的培養需要時間，也需要變革的過程來體驗和錘煉。

  所以，當確定好數字化轉型的決心后，就可以推動變革中建立文化、培養能力、鍛煉人才，不要靠等待來復制能力和組織。變革中產生組織是動態，所以，組織建設只要把握住方向，不必追求具體的架構和形式，因為數字時代的特點，就是變化，核心就是高效、敏捷、開放、平臺化。

  再以本公司中國公司為例，全球總部制定了公司數字化轉型的戰略方向，以及應對數字化轉型的策略時，中國公司就堅定了自己的數字化轉型之路， 從高層到中層都取得共識，開始了組織再造的六步法：

然后又制定了整體的行動策略

  數字化轉型核心，是真實可靠的數據，目的是推動數據在全生命周期的價值鏈里流動。不同的公司有不同的方式方法，但是一定要建立數字化時代適應數字變化的思維。有時候，思維比變革更重要。有了數字化轉型的思想，才能考慮頂層規劃，才會考慮組織變革，才會去摸索和實踐。